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重新定义人才 pdf
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大小：22.72M
更新时间：23-08-28
系统：Pc
版本：v
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全球管理大师人力资源之父 戴维·尤里奇、全球领导力教练马歇尔·戈德史密斯、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官陈玮、联想控股人力资源部总经理高强、中兴通讯全球人力资源总监曾力、中国人民大学劳动人事学院教授刘松博、和君商学院首席管理学家丛龙峰联袂推荐，有需要的朋友可以下载阅读。
本书的三位作者：贝克尔、休斯里德和贝蒂均为美国名校管理及人力资源方面的专业教授。长期从事人力资源系统、战略执行和公司绩效评估等方面的研究与咨询。曾共同撰写《HR计分卡》《员工管理计分卡》。
对于人才管理，本书直击要害，反复强调把战略放在第一位，以差异化的人才策略来驱动企业的战略执行。提出企业需要加快速度推进对员工的“差异化”管理，以便将更多的时间与金钱投资给那些能够创造大价值的职位和员工。清晰阐释了差异化人才策略的四个阶段，以及实施差异化人才策略过程中的五个核心步骤。
这里面的核心之处就在于“差异化”，它能对企业的业绩产生清晰的影响。真正的差异化人才管理策略，不同于传统的佳实践，它将为企业带来竞争对手所无法复制的独特优势。
纽约州立大学布法罗分校管理学院人力资源教授、资深副院长。主要研究领域和咨询方向是人力资源系统、战略执行与公司绩效的关系。
马克·休斯里德
罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授。曾发表过大量关于员工管理与评估系统、战略执行以及公司绩效方面的文章，其文章多次被管理界人士引用。他还在世界各地举办过500多场讲座。
理查德·贝蒂
罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授，密歇根大学行政教育中心核心成员。主要研究领域是人力资源战略以及对员工各方面绩效的评估。曾两次获得美国人力资源规划协会研究奖。
译者简介
曾佳
HR转型突破工作室创始合伙人。曾翻译戴维·尤里奇的《高绩效的HR》《变革的HR》等经典著作。
康至军
HR转型突破工作室创始人。毕业于南京大学商学院，曾任深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务部总经理。有15年以上人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等领域。曾出版《HR转型突破》《事业合伙人》等著作，翻译《关键人才决策》《无边界组织》等著作。
前言：不是人才争夺战，而是人才经营战
第一章 以战略为先，而非人才
差异化人才管理的4个阶段差异化人才管理的4个阶段
差异化人才策略：一次根本性的变革
人才管理：差异化的4阶段
低影响力的差异化阶段：一刀切和简单契合
高影响力的差异化阶段：基于战略能力和战略性职位
第二章 将人才转化为战略影响力
步骤1：界定战略能力
人才管理：以战略能力为起点
人才策略：让人力资本的投资回报更清晰
战略能力：有效识别，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人才策略的差异化水平
第三章 把A 级人才放在A 类职位上，为A 类客户创造价值
步骤2：识别战略性职位
战略性职位对人才管理策略的影响
战略性职位的两大特征：战略影响力与绩效变动性
ABC 类职位：人才管理的差异化基础
确定ABC 类职位的4个要素
案例：IBM 如何界定和管理A 类职位
第四章 人才管理，直线经理与HR 缺一不可
步骤3：让业务领导者担责
直线经理是人才管理的主角
明确直线经理的责任：做好人才管理，实现经营目标
如何评价直线经理的人才管理工作
第五章 哪些应差异化，哪些该一视同仁
步骤4：设计人才管理体系步骤4：设计人才管理体系
从战略意图到企业文化
从企业文化到人才管理理念
从人才管理理念到人才管理体系
差异化人才管理体系的特征
差异化人才管理体系的设计原则
案例：FridgeCo 的人才管理责任矩阵
第六章 牢记“三要”“ 三不要”衡量原则
步骤5：评估人才管理效果步骤5：评估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6 项原则
原则1：不要从衡量标准着手
原则2：不要依赖外部标杆
原则3：不要期望“人力资本炼金术”
原则4：要聚焦人才管理的战略影响力
原则5：要从战略性人才管理架构的角度进行思考
原则6：要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”
人才管理有效性的衡量体系：所需基础和产出效应
第七章 与人才携手赢得战争
对美国心脏协会的案例解析
澄清战略与目标
识别战略能力
确定战略性职位
评定在职人员等级类别
调整人才管理体系，确保与企业战略的一致性
沟通与坦率至关重要
在AHA：与员工沟通人才管理策略
高管采访：AHA 的人才制胜之路
译者后记
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